2018年贝佐斯给亚马逊股东的信:失败也需要扩大规模

致我们的股东:

在过去的 20 年里发生了一些奇怪而非凡的事情。看看这些数字:

1999 年 3%
2000 年 3%
2001 年 6%
2002 年 17%
2003 年 22%
2004 年 25%
2005 年 28%
2006 年 28%
2007 年 29%
2008 年 30%
2009 年 31%
2010 年 34%
2011 年 38%
2012 年 42%
2013 年 46%
2014 年 49%
2015 年 51%
2016 年 54%
2017 年 56%
2018 年 58%

这一串的比例代表了第三方的独立协力商家在亚马逊实体商品销售总额中所占的份额,而不是亚马逊自己的第一方销售。协力厂商销售额从占总销售额的 3%成长到 58%。坦率地说:

第三方的协力销售商家正在打趴我们这个第一方的主人。我们输得很惨!

这真的是一个很惊人的成就,因为我们的第一方业务在这段时间里大幅成长,从 1999 年的 16 亿美元成长到去年的 1170 亿美元。在此期间,我们第一方业务的複合年成长率为 25%。但与此同时,协力厂商销售额从 1 亿美元成长到 1600 亿美元,年複合成长率为 52%。提供一个外部基準,eBay 同期的商品销售总额以 20% 的複合速度成长,从 28 亿美元增加至 951 亿美元。

为什幺独立卖家在亚马逊上比在 eBay 上卖得好?为什幺独立卖家能够比亚马逊自己组织严密的第一方销售组织成长得更快呢?我们没有答案,但我们知道其中一个极其重要的部分:我们向他们提供我们能够想像和构建的工具,来帮他们销售。有很多这样的工具,包括管理库存、处理付款、追蹤发货、建立报告和跨境销售的工具——我们每年都在发明更多这样的工具。但最重要的是 Fulfillment by Amazon 的物流服务和 Prime Membership 会员计画的实现。结合起来,这两个专案有效地改善了从独立卖家那里购买的客户体验。

随着这两个专案的成功,现在已经如此接近完善,大多数人很难完全理解我们当初推出这两个专案时是多幺激进。我们在这两项计画都投入了巨大的资金风险,并进行了大量的内部讨论。随着时间的推移,当我们尝试不同的想法和反覆迭代时,我们必须继续进行大量的投资。我们无法肯定地预见这些专案最终会是什幺样子,更不用说它们是否会成功,但凭藉直觉和心意向前推进,并由乐观主义滋养。

直觉、好奇心和游蕩的力量

在亚马逊的早期,我们就知道我们想要创造一种建设者的文化——好奇的人、探索者。他们喜欢创新,即使他们是专家,他们也会在心态上跟初学者一样新鲜。他们把我们做事的方式看作是我们「现在」做事的方式。一个建造者的心态会帮助我们去接近大的、难以解决的机会,并谦虚地相信成功可以透过反覆迭代来实现:发明,启动,重新发明,重新启动,重新再来,重複,一遍又一遍。他们知道通往成功的道路绝不是笔直的。

有时候在商业中,你确实知道你要去哪里,而且当你这样做的时候,你可以变得很有效率。制定计画并执行。相比之下,在商业中游蕩的效率不高,但也不是随机乱逛,它是由预感、勇气、直觉、好奇心引导的,并由一种深深的信念所驱动,也就是客户的奖赏是够大的。因此,为找到通往那里的道路,稍微有点杂乱和离题是值得的。游蕩和效率的一个平衡,你需要两者兼顾。超大尺度的发现——那些「非线性」的发现——极有可能需要游蕩才会被出现。

AWS 有数以百万计的客户,从新创企业到大型企业,从政府机构到非营利组织,他们都希望为最终使用者打造更好的解决方案。我们花了很多时间来思考这些组织想要什幺,以及他们内部的人——开发人员、开发经理、营运经理、资讯长、数位长、资讯安全长等等——想要什幺。

我们在 AWS 所做的大部分工作都是倾听客户的意见。问客户他们想要什幺,仔细倾听他们的回答,并制定一个计画,周到而迅速地提供这些资讯没有这种对客户的癡迷,任何企业都不可能兴旺发达。但这还不够。最大的陷阱是:顾客根本不知道自己要什幺东西?我们必须为他们创造,我们必须挖掘自己内心的想像力,想像什幺是可能的。

AWS 本身就是一个例子。没有人要 AWS,没有一个人想要。事实证明,这个世界实际上已经做好了準备,渴望得到 AWS 这样的服务,但他们并不知道。不过我们有一种预感,跟随我们的好奇心,承担了必要的财务风险,并开始建构起 AWS——在我们进行的过程中进行了无数次的重複工作、试验和反覆迭代。

在 AWS 中,相同的模式已经多次出现。例如,我们发明了 DynamoDB,这是一个高度可规模化、低延迟的键值资料库,现在被成千上万的 AWS 客户使用。在仔细倾听客户的方面,我们听到很多公司感到自己的商务资料库选择受到了限制,而且几十年来一直对资料库供应商不满——这些产品价格昂贵、独家、高度限制还有惩罚性的授权条款。

我们花了几年时间构建了自己的资料库引擎 Amazon Aurora,这是一个完全託管的 MySQL 和 PostgreSQL 相容的服务,与商业引擎具有相同或更好的持久性和可用性,但成本只有商业引擎的十分之一。当这种方法奏效时,我们并不感到意外。

但是,我们也对针对特定工作负载的专用资料库持乐观态度。在过去 20 到 30 年里,公司使用关联式资料库运行大部分工作负载。开发人员对关联式资料库的广泛熟悉使这种技术成为首选,即使它并不理想。

虽然不是最优的,但是资料集的尺寸通常够小,并且可以接受的查询延迟够长,您可以使其正常工作。但是今天,许多应用程式正在存储大量的资料——TB 和 PB 等级。对应用程式的要求也发生了变化。现代应用程式正在推动对低延迟、即时处理和每秒处理数百万请求的能力需求。它不仅需要像 DynamoDB 这样的键值存储,还有像亚马逊 ElastiCache 这样的记忆体资料库,像 Amazon Timestream 这样的时间序列资料库,以及像 Amazon Quantum Ledger Database 这样的帐本解决方案——在正确工作上使用正确工具可以节省资金,使您的产品更快地推向市场。

我们还致力于帮助企业利用机器学习。我们在这方面已经研究了很长的时间,而且和其他重要的进展一样,我们最初试图将一些早期的内部机器学习工具外部化的尝试失败了。我们花了数年的时间四处寻找——试验、反覆迭代、改进,以及来自客户的有价值的见解——才使我们能够找到在 18 个月前推出的SageMaker。SageMaker 消除了机器学习过程中每一步的繁重工作、複杂性和猜测——使人工智慧得以民主化落实在市场上。

今天,成千上万的客户正在使用 SageMaker 在 AWS 上构建机器学习模型。我们继续加强服务,包括增加新的强化学习功能。强化学习有一个陡峭的学习曲线和许多机动的部分,这在很大程度上使它超出了所有人的能力,直到现在,除了资金最充足和技术最先进的组织。如果没有好奇心和愿意代表客户尝试全新事物的文化,这一切都不可能实现。客户对我们以客户为中心的游蕩和倾听做出了回应——AWS 现在是一个每年 300 亿美元的业务,而且成长迅速。

想像不可能的事

如今,亚马逊在全球零售业仍是一个小角色。我们在零售市场所占的百分比只有个位数,而且在我们经营的每个国家都有规模大得多的零售商。这在很大程度上是因为近 90% 的零售业务仍然在线下进行,在实体店里面交易。多年来,我们一直在考虑如何在实体店为顾客提供服务,但我们觉得首先需要发明一些东西,让顾客在那种环境下真正感到高兴。透过 Amazon Go 无人商店,我们有了一个清晰的愿景──摆脱实体零售最糟糕的地方:收银台排队。没有人喜欢排队。相反,我们想像了一个商店,在那里你可以走进来,拿起你想要的东西,然后离开。

要做到这种程度非常困难,这是技术上的困难,需要全世界数百名聪明、专注的电脑科学家和工程师的努力。我们必须设计和建造我们自己的专门相机和货架,发明新的电脑视觉演算法,包括将数百台互相协作的相机产生的照片拼接在一起的能力。我们必须以一种技术上非常有效的方式来做这件事,以至于它必须退隐在幕后而不可见。这样的努力带来了回报,顾客们的反应是这样的,他们形容在 Amazon Go 无人商店购物的体验是「神奇的」。我们现在在芝加哥、旧金山和西雅图有 10 家店,对未来充满期待。

失败也需要扩大规模

随着公司的成长,一切都需要规模化,包括失败实验的尺度。如果你失败的尺度没有成长,你就不可能发明出一种能真正改变现状的尺度。亚马逊将以合适的尺度为我们这样规模的公司进行试验,我们偶尔会出现数十亿美元的失败。当然,我们不会轻率地进行这样的实验,我们将努力做出正确的选择,但并非所有正确的选择最终都会有回报。这种大规模的风险承担是我们作为一家大公司可以为客户和社会提供的服务的一部分。对股东来说,好消息是一场豪赌的胜利就足以抵消许多败战的损失。

Fire 智慧型手机和 Echo 智慧音箱的开发大约是在同一时间开始的。虽然 Fire 失败了,但我们能够吸取教训,加速开发 Echo 和智慧助理 Alexa。Echo 和 Alexa 的灵感来自《星际迷航》的电脑,而这个想法也起源于另外两个领域:机器学习和云端运算。从亚马逊早期开始,机器学习就是我们商品推荐功能的一个重要部分,AWS 让我们在云端运算的能力占了市场的先机。经过多年的开发,Echo 在 2014 年首次亮相,由生活在AWS 云端的 Alexa 提供支援。

没有客户要求 Echo 这种产品,这绝对是我们在游蕩而发现的。市场调查没有帮上忙。如果你在 2013 年去见一位顾客,问他:「你想要一个厨房里永远开着的黑色圆筒吗?它有品客洋芋片罐子那幺大,你可以跟它说话、问问题,它还能打开你的灯,播放音乐?」我向你保证,他们会奇怪地看着你说:「不,谢谢。」

自从第一代 Echo 问世以来,使用者已经购买了超过 1 亿台支援 Alexa 的装置。 去年,我们将 Alexa 理解请求和回答问题的能力提高了 20% 以上,同时还增加了数十亿条事实,让 Alexa 比以往任何时候都更有见识。开发人员将 Alexa 的技能数量增加了一倍,累积到 8 万多个不同的技能,2018 年使用者与 Alexa 的对话次数比 2017 年增加了数百亿次。2018 年,内建 Alexa 的装置数量增加了一倍多。现在有 150 多种内建 Alexa 的产品,从耳机和个人电脑,到汽车和智慧家居装置。未来还会有更多呢!

信件结束前最后一件事。正如我在 20 多年前的第一封致股东信中所说,我们的重点是招聘和留住能够像老闆一样思考的多才多艺、才华横溢的员工。要做到这一点,我们需要对员工进行投资。与亚马逊的许多其他事情一样,我们不仅分析流量,还使用直觉和心来找到前进的道路。

去年,我们把全美所有全职、兼职、临时和季节性员工的最低工资提高到每小时 15 美元。这次工资上涨使 25 万多名亚马逊员工受益,也使去年假期在亚马逊网站工作的 10 万多名季节性员工受益。我们坚信,这将有利于我们的业务,因为我们投资于我们的员工。但业务并不是促使我们做出这一决定的原因。我们一直提供有竞争力的工资,只是我们决定,是时候发挥领导作用了——提供超越竞争力的工资。我们这幺做,是因为这看起来是正确的。

今天,我向我们的顶级零售竞争对手和CS教育,重点是吸引更多的女性和少数族裔进入这些行业。我们也会继续利用退伍军人的惊人才能,我们正在实现到 2021 年聘用 2.5 万名退伍军人和军人配偶的承诺。通过亚马逊技术退伍军人学徒计画,我们为退伍军人提供像是云端运算等领域的在职培训。

非常感谢我们的客户允许我们为您服务,同时不断挑战我们,让我们做得更好,也感谢我们的股东的持续支持,更感谢我们全球所有员工的辛勤工作和开拓精神。整个亚马逊团队都在倾听客户的声音,并代表他们持续游蕩!

同往常一样,随函附上我们 1997 年给股东的信原件一份:仍然是第一天。

Jeffrey P. Bezos
Founder and Chief Executive Officer
Amazon.com, Inc.


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